Single Blog

Jeśli jesteś ambitna, to z pewnością ciężko pracujesz i robisz wszystko żeby awansować i marzysz, aby w końcu zostać menedżerem. Być może sobie myślisz: „Jak już będę menedżerem, to nareszcie będzie po mojemu. Będę w końcu zarządzać ludźmi i będzie super!”

Zostajesz w końcu menedżerem i nagle okazuje się, że wcale nie jest tak różowo, jak zakładałaś, że będzie. Tu dopiero zaczynają się schody! Bo okazuje się, że oczekiwania znacznie różnią się od rzeczywistości. Ale nie martw się, wszystkiego można się nauczyć, tylko potrzeba czasu i wysiłku. Stawanie się dobrym menedżerem, to bolesna i trudna droga. Pocieszające jest to, że wszyscy nowicjusze na kierowniczych stanowiskach borykają się z trudnościami i to jest reguła, a nie wyjątek. Wiem, co piszę, bo też tam kiedyś byłam.

Dr Linda A.Hall, która wykłada w Business Harvard School i jest uznawana za najwyższej klasy ekspertkę z przywództwa, twierdzi, że pierwsze zadanie, które wiąże się z zarządzaniem innymi ludźmi, to pierwszy egzamin z przywództwa. Bardzo wielu świeżo upieczonych menedżerów go oblewa, ponieważ wierzy w mity o roli szefa, a rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej. Linda Hall uważa, że na rynku jest mnóstwo książek opisujących sylwetki wybitnych liderów, ale niewiele poświęconych jest nauce przywództwa. Dlatego przez wiele lat zajmowała się badaniem osób, które awansowały na kierownicze stanowiska, a wyniki badań opisała w książce „Becoming a Manager”. W tym poście opiszę najważniejsze spostrzeżenia Dr Hill.

Przede wszystkim bardzo ważne jest, aby zrozumieć na czym tak naprawdę polega rola przełożonej. Otóż trzeba zdać sobie sprawę z tego, że umiejętności i metody, dzięki którym do tej pory osiągałaś sukcesy, nie sprawdzają się na stanowisku menedżerskim. Trzeba się jeszcze bardzo wiele nauczyć. Wcześniej twój dotychczasowy sukces zależał od indywidualnych działań i specjalistycznej wiedzy, ale jako menedżer odpowiadasz przede wszystkim za opracowanie i wdrożenie planu pracy całego zespołu.

Nauka przywództwa, to uczenie się na błędach, a większość skutecznych specjalistów, która się wybija, do tej pory nie miała, albo miała niewiele, błędów na swoim koncie. Stąd bierze się ogromne zaskoczenie, stres i frustracja. Nauka przywództwa, to proces, który wymaga czasu. Po prostu trzeba porzucić dotychczasowe nawyki i sposób myślenia, i nauczyć się nowych sposobów postępowania.

5 błędnych przekonań początkujących menedżerów

Z badań dr Hall wynika, że adaptacja do nowej roli mogłaby przebiegać znacznie szybciej i sprawniej, gdyby nie przesądy zakorzenione w umyśle menedżerów. Poniżej opis najczęściej spotykanych mitów.

1. Menedżerowie mają znaczącą władzę

Nowi menedżerowie zazwyczaj koncentrują się na prawach i przywilejach bycia szefem. Błędnie zakładają, że dzięki nowej funkcji z automatu mają władzę, wolność i niezależność. I tu czeka ich wielkie rozczarowanie, ponieważ wpadają w sieć układów i zależności. Na nowym stanowisku muszą zadbać o nawiązanie poprawnych relacji nie tylko ze swoim zespołem (podwładnymi), ale także z przełożonymi, kolegami oraz innymi osobami z firmy i poza nią.

Aby stać się skutecznym przywódcą, świeżo upieczony menedżer powinien porzucić mit posiadania władzy i skupić się taktyce negocjacji oraz poszanowaniu współzależności. Zadanie polega na zarządzaniu całym kontekstem w jakim zespół funkcjonuje, a nie tylko na zarządzaniu zespołem podwładnych. Trzeba wejść w rolę architekta szerokiej sieci kontaktów, co na początku może być przytłaczające, bo negocjowanie ze współpracownikami z dość słabej pozycji w hierarchii, jest trudne i żmudne, ale zarządzanie relacjami przynosi korzyści.

2. Władza, to efekt pełnionej przez menedżera funkcji

Menedżerowie mają pewną władzę, pomimo ograniczeń wynikających ze współzależności. Ale błędem jest myślenie, że władza wynika z wyższej pozycji w hierarchii firmy. Przez takie założenie wielu menedżerów przyjmuje autokratyczny model zarządzania, bo wydaje im się, że jest to skuteczny sposób osiągania pożądanych wyników. A tak naprawdę nakazywanie ludziom wykonywanie pewnych czynności nie przynosi skutku, zwłaszcza ci utalentowani będą stawiać opór.

Menedżer zyskuje władzę dopiero, gdy uda się jej/mu pozyskać wiarygodność wśród podwładnych, kolegów i zwierzchników. Trudno jest sobie zaskarbić zaufanie i szacunek. Okazuje się, że wiedza i dotychczasowe osiągnięcia nie mówią same za siebie. Wielu menedżerów nie wie, jakie cechy umacniają ich wiarygodność. Jak to zrobić?

Po pierwsze, nowi menedżerowie muszą zaprezentować swój prawy charakter, czyli pokazać, że pragną zrobić to, co właściwe. Szczególnie ważne jest to dla podwładnych, którzy analizują każde słowo i gest szefa, bo doszukują się motywów działania. Można mieć wrażenie, że jest się bezustannie pod lupą.

Po drugie, muszą zademonstrować swoje kompetencje. Nowi liderzy zazwyczaj chcą udowodnić swoją wiedzę i fachowe umiejętności, które dotychczas decydowały o ich sukcesie. A okazuje się, że takich kompetencji oczekują podwładni, choć wysoki poziom wiedzy pomaga w zdobyciu szacunku.

Po trzecie, początkujący menedżerowie muszą udowodnić swoje wpływy, czyli zdolność do robienia tego, co właściwe. Zdobycie i wywieranie wpływów jest trudnym wyzwaniem, bo nowi menedżerowi są traktowani z góry. Wpływy zyskuje się dzięki stopniowemu budowaniu sieci wzajemnych relacji w obrębie zespołu i całej organizacji, opartych na wiarygodności i zaufaniu.

3. Menedżerowie muszą sprawować kontrolę nad podwładnymi

Początkujący menedżerowie przesadnie wykorzystują swoja pozycję (autorytaryzm), bo boją się, że pracownicy wejdą im na głowę, więc chcą jak najszybciej przejąć kontrolę i zmusić podwładnych do uległości. A posłuszeństwo nie ma nic wspólnego z zaangażowaniem, bo bez zaangażowania pracownicy nie będą podejmować inicjatyw. A kiedy zespół nie podejmuje inicjatywy, to menedżer nie może skutecznie delegować zadań i obowiązków.

Skuteczny menedżer nie wykorzystuje formalnej władzy zwierzchnika, ale buduje kulturę opartą na poszukiwaniu rozwiązań. Dzięki temu członkowie zespołu czują się samodzielni, zaangażowani i odpowiedzialni za realizację zadań oraz wizji firmy. Im chętniej menedżer podzieli się władzą z pracownikami, tym bardziej poszerzy się jej/jego strefa wpływów. Dzięki przyjęciu stylu przywództwa, który umożliwia pracownikom przejęcie inicjatywy, menedżer umacnia swoją wiarygodność.

Tak więc zadawaj pytania, słuchaj uważnie, reaguj, aby się upewnić, że wszyscy mają jasność, o czym mówią. Jak już uzyskasz informacje i wiesz, co każdy robi, to wymagaj od zespołu konsekwencji w działaniu. Bądź wymagająca, ale nie oczekuj, że ludzie będą pracować wedle twoich upodobań. A wtedy pracownicy będą realizowali cele zespołu z zaangażowaniem, bo będą się czuli do tego upoważnieni, a nie zmuszeni.

4. Menedżerowie muszą utrzymywać dobre relacje osobiste

Początkujący menedżerowie myślą, że zarządzanie ludźmi polega na budowaniu efektywnych relacji z poszczególnymi pracownikami. Czyli błędnie zakładają, że zarządzanie zespołem jest tożsame z zarządzaniem jego poszczególnymi członkami.

A w pierwszym roku pracy na nowym stanowisku najważniejsze jest budowanie zespołu. Dlatego świeżo upieczony menedżer powinien przede wszystkim znaleźć sposób na to, aby w pełni wykorzystać potencjał całego zespołu. Nadmierna koncentracja na osobistych relacjach z poszczególnymi członkami zespołu może utrudniać proces budowania zespołu. Poza tym trzeba pamiętać o tym, że decyzja dotycząca jednego pracownika odbija się szerokim echem w całym zespole. Nadzór na jednym pracownikiem, to nie to samo, co przewodzenie zespołowi.

Podstawowy aspekt skutecznego przywództwa polega na wykorzystaniu zbiorowego potencjału zespołu do podnoszenia wyników i pogłębiania zaangażowania jej poszczególnych członków. Tylko dzięki kształtowaniu kultury zespołu (zasad i wartości grupy), lider może wyzwolić u członków zespołu potencjał do rozwiązywania problemów i podejmowania wyzwań.

5. Menedżerowie muszą zapewniać własnemu zespołowi sprawne funkcjonowanie

Z badań wynika, że większość początkujących menedżerów uważa, że ich rola ogranicza się do odgórnie narzuconych zmian. Do tego mają zbyt duży respekt do hierarchii i za wąsko definiują swoje obowiązki. W konsekwencji, w razie niepowodzeń, obarczają za to zły system, czy przełożonych, albo czekają aż inni rozwiążą za nich problemy.

Tymczasem nowi menedżerowie powinni zrozumieć, że ich zadaniem jest również inicjowanie zmian, które poprawią wyniki osiągane przez ich zespoły. Zmiany muszą dotyczyć własnego obszaru działalności, jak i poza nim, aby ułatwić sukces swoim ludziom. Innymi słowy, trzeba zadbać o odpowiednie warunki dla własnego sukcesu.

Podsumowując, powtórzę to, co napisałam na początku: stawanie się dobrym menedżerem, to bolesna i trudna droga. Pocieszające jest to, że wszyscy nowicjusze na kierowniczych stanowiskach borykają się z trudnościami i to jest reguła, a nie wyjątek. Pamiętaj, że nie jesteś sama i zawsze możesz zwrócić się o pomoc. Niestety z badań Lindy A.Hall wynika, że początkujący menedżerowie rzadko proszą o pomoc. Wynika o z różnych powodów. Po pierwsze, nowy menedżer myśli, że prośba o pomoc, to dowód na to, że awans był pomyłką. Po drugie, boi się, ze jeśli podzieli się z kimś swoimi problemami, błędami czy rozterkami, to narazi się na niebezpieczeństwo, że te informacje zostaną wykorzystane przeciwko niej/niemu.

Dlatego warto podejść do poszukiwania wsparcia kreatywnie. Możesz poprosić o pomoc osoby pracujące w innym pionie, regionie czy w innej firmie. Możesz też zwrócić się o pomoc do swojego przełożonego – potraktuj ją/jego jak sprzymierzeńca, a nie zagrożenie. Ale pamiętaj, do szefa warto udać się z propozycją rozwiązania, aby je omówić. Nie czekaj do ostatniej chwili, kiedy wszystko już się wali i pali. Tego nauczył mnie jeden z moich byłych super-szefów, który zawsze mówił: „Nie ma problemów, są tylko rozwiązania.” I ta maksyma przyświeca mi na co dzień. Żaden szef nie lubi być zarzucany problemami, ale chętnie poświęci czas żeby omówić twoje przemyślenia. Powodzenia!

Dziękuję, że tu jesteś 🙂

Pozdrawiam,

Renata